Управленческим знаниям учиться трудно: через тренинги, к примеру, это либо невозможно, либо очень долго. L&D команда hh.ru решила придать такому обучению более нативную форму: там поняли, что повышать знания в управлении получается, когда руководители искренне хотят делиться опытом и учиться друг у друга.
Добиться такой искренности сложно, но у hh.ru получилось. И, кажется, может получится у других компаний тоже. Меня зовут Юля Селезнёва, я руковожу сообществом в LLLab, и в этом материале хочу рассказать, какие шаги предпринял hh.ru вместе с моей командой, чтобы построить комьюнити для обучения. Алгоритм, который мы приводим в этой статье, будет особенно полезен HR, T&D и L&D среднего и крупного бизнеса.
В каком контексте hh.ru планировал создавать сообщество?
hh.ru привлек LLLab к задаче построить сообщество, которое реально будет приносить пользу, а не забивать информационный эфир. Дарья Барова, лид L&D-направления в hh.ru, так описывает исходные обстоятельства, в которых нужно было строить сообщество:
«На определенном этапе развития нашего направления встал вопрос: как создать пространство, в котором все руководители были бы удовлетворены своим обучением? Тренинги не решали задачи по развитию управленческих навыков, и у сотрудников снизилось доверие к ним .
В рамках предварительного исследования мы выявили, что раньше руководители были не довольны по нескольким причинам:
В результате пришли к выводу, что наиболее эффективным рабочим инструментом для развития сотрудников будет создание сообщества. Оно позволит руководителям:
Также мы поняли, что если получится распространить быструю обратную связь на всю команду, то у L&D-направления получится глубоко и точно определять потребности наших внутренних заказчиков для повышении их навыков в разные карьерные циклы в компании».
Чтобы выровнять управленческие знания мидл-менеджмента через сообщество, Дарья вместе со своим отделом обратилась к LLLab. Эксперты LLLab в лице меня, Юли Селезнёвой, и Кристины Гегелия, лидера сообществ в IT, EdTech и FinTech, внимательно проработали запрос команды hh.ru и вместе создали план внедрения комьюнити в организацию.
Почему LLLab можно доверять построение сообщества?
Команде LLLab уже удалось создать саморазвивающееся комьюнити монетизировать его, сегодня Сообществу LLLab 2 года и оно активно развивается на российском рынке, насчитывает более 150 специалистов из сферы образования.
Но работают ли сообщества?
Об этом мы уже писали отдельный материал. Спойлер: да, работают, если не пытаться насадить их искусственно.
И как создать естественное, а не искусственное сообщество?
LLLab с hh.ru провели системную работу, подойдя к этой задаче как к созданию полноценного продукта: провели исследование, протестировали гипотезы, составили action plan и определили метрики на 2 года вперёд.
Результат: сообщество среди руководителей компании, в котором HiPo-руководители передают управленческие знания друг другу, систематизируют и углубляют свои знания.
Как создать сообщество из сотрудников внутри компании? Подробный алгоритм.
Шаг 1. Определить цель, для которой создаётся сообщество
В кейсе hh.ruцель звучала так: Создать в компании среду для формирования самообучающегося сообщества. То есть такого сообщества, которое развивается за счёт самих участников сообщества, а не за счёт внешнего модератора.
Эту цель разделили на 3 более детальные задачи:
То есть была одна цель и её разделили на 3 бизнес-задачи, которые можно решать при помощи сообщества. Следом, у сообщества появились свои внутренние цели, с опорой на 3 внешние бизнесовые. Благодаря этому целеполагание было прописано на всех уровнях.
Шаг 2. Провести исследование
Мы провели серию из 13 глубинных интервью с будущими участниками сообщества — руководителями (HiPo (High Potential)), работающими в компании от 1 года до 10 лет.
Цели исследования мы себе поставили такие:
Шаг 3. Определить, что важно членам будущего сообщества
Несмотря на то, что этот шаг происходит в рамках предыдущего, мы хотим особо его выделить. В рамках исследования мы сделали особый упор на выявление тех ценностей, которые важны лидеров hh.ru. Эти находки обеспечат ту самую нативность включения мидл-менеджмента в сообщество, которую всем так хотелось добиться.
Для этого в рамках глубинных интервью мы очень подробно останавливались на вопросах о том, что руководители больше всего ценят в hh.ru и какие у них есть личные ценности как у людей. Вот примеры вопросов, которые можно использовать для исследования участников и их ожиданий:
Шаг 4. Внедрить практики по работе с нужными навыками в ДНК комьюнити
Уже на этапе разработки стратегии мы начали продумывать, как развивать компетенции лидера через каждый элемент сообщества. Детально разбирали, какие есть возможности для практики хард, софт и других навыков внутри возникающих идей.
Добиться такой искренности сложно, но у hh.ru получилось. И, кажется, может получится у других компаний тоже. Меня зовут Юля Селезнёва, я руковожу сообществом в LLLab, и в этом материале хочу рассказать, какие шаги предпринял hh.ru вместе с моей командой, чтобы построить комьюнити для обучения. Алгоритм, который мы приводим в этой статье, будет особенно полезен HR, T&D и L&D среднего и крупного бизнеса.
В каком контексте hh.ru планировал создавать сообщество?
hh.ru привлек LLLab к задаче построить сообщество, которое реально будет приносить пользу, а не забивать информационный эфир. Дарья Барова, лид L&D-направления в hh.ru, так описывает исходные обстоятельства, в которых нужно было строить сообщество:
«На определенном этапе развития нашего направления встал вопрос: как создать пространство, в котором все руководители были бы удовлетворены своим обучением? Тренинги не решали задачи по развитию управленческих навыков, и у сотрудников снизилось доверие к ним .
В рамках предварительного исследования мы выявили, что раньше руководители были не довольны по нескольким причинам:
- образование проходило несвоевременно
- знания было сложно применить на практике
- тайминги обучения часто нарушали основные рабочие процессы
В результате пришли к выводу, что наиболее эффективным рабочим инструментом для развития сотрудников будет создание сообщества. Оно позволит руководителям:
- быстро получать обратную связь от коллег
- обсуждать сложные кейсы
- обмениваться лучшими практиками
- наладить процесс знакомства, взаимопроникновения и укрепления социальных связей
Также мы поняли, что если получится распространить быструю обратную связь на всю команду, то у L&D-направления получится глубоко и точно определять потребности наших внутренних заказчиков для повышении их навыков в разные карьерные циклы в компании».
Чтобы выровнять управленческие знания мидл-менеджмента через сообщество, Дарья вместе со своим отделом обратилась к LLLab. Эксперты LLLab в лице меня, Юли Селезнёвой, и Кристины Гегелия, лидера сообществ в IT, EdTech и FinTech, внимательно проработали запрос команды hh.ru и вместе создали план внедрения комьюнити в организацию.
Почему LLLab можно доверять построение сообщества?
Команде LLLab уже удалось создать саморазвивающееся комьюнити монетизировать его, сегодня Сообществу LLLab 2 года и оно активно развивается на российском рынке, насчитывает более 150 специалистов из сферы образования.
Но работают ли сообщества?
Об этом мы уже писали отдельный материал. Спойлер: да, работают, если не пытаться насадить их искусственно.
И как создать естественное, а не искусственное сообщество?
LLLab с hh.ru провели системную работу, подойдя к этой задаче как к созданию полноценного продукта: провели исследование, протестировали гипотезы, составили action plan и определили метрики на 2 года вперёд.
Результат: сообщество среди руководителей компании, в котором HiPo-руководители передают управленческие знания друг другу, систематизируют и углубляют свои знания.
Как создать сообщество из сотрудников внутри компании? Подробный алгоритм.
Шаг 1. Определить цель, для которой создаётся сообщество
В кейсе hh.ruцель звучала так: Создать в компании среду для формирования самообучающегося сообщества. То есть такого сообщества, которое развивается за счёт самих участников сообщества, а не за счёт внешнего модератора.
Эту цель разделили на 3 более детальные задачи:
- Определить глубинные потребности ЦА в области развития навыков в разные карьерные циклы внутри компании и сообщества
- Развить взаимный вертикально-горизонтальный поток информации
- Наладить процесс знакомства, взаимопроникновение социальных связей, развитие взаимовыручки
То есть была одна цель и её разделили на 3 бизнес-задачи, которые можно решать при помощи сообщества. Следом, у сообщества появились свои внутренние цели, с опорой на 3 внешние бизнесовые. Благодаря этому целеполагание было прописано на всех уровнях.
Шаг 2. Провести исследование
Мы провели серию из 13 глубинных интервью с будущими участниками сообщества — руководителями (HiPo (High Potential)), работающими в компании от 1 года до 10 лет.
Цели исследования мы себе поставили такие:
- определить ценности, которые сотрудники находят для себя в компании — это станет фундаментом для будущего сообщества;
- понять, как устроена текущая коммуникация руководителей;
- узнать, что сами руководители считаю работающими/ неработающими практиками обучения и саморазвития;
- собрать ожидания от будущего сообщества;
- понять интерес и готовность включаться в развитие будущего комьюнити.
Шаг 3. Определить, что важно членам будущего сообщества
Несмотря на то, что этот шаг происходит в рамках предыдущего, мы хотим особо его выделить. В рамках исследования мы сделали особый упор на выявление тех ценностей, которые важны лидеров hh.ru. Эти находки обеспечат ту самую нативность включения мидл-менеджмента в сообщество, которую всем так хотелось добиться.
Для этого в рамках глубинных интервью мы очень подробно останавливались на вопросах о том, что руководители больше всего ценят в hh.ru и какие у них есть личные ценности как у людей. Вот примеры вопросов, которые можно использовать для исследования участников и их ожиданий:
- Про участника: какие у вас цели в компании, работе, жизни? что вас мотивирует и демотивирует; где черпаете силы и вдохновение?
- Про отношение к сообществам: состоите ли вы в сообществах? в какой роли? насколько готовы вступать в новое сообщество? какую роль в сообществе готовы занять?
- О нашем сообществе: представьте, что мы создали сообщество, цель которого помочь вам проинтегрировать знания, откликается или нет, чем вы бы хотели расширить, усилить, чего бы не хотелось?
Шаг 4. Внедрить практики по работе с нужными навыками в ДНК комьюнити
Уже на этапе разработки стратегии мы начали продумывать, как развивать компетенции лидера через каждый элемент сообщества. Детально разбирали, какие есть возможности для практики хард, софт и других навыков внутри возникающих идей.
Для этого мы:
Шаг 5. Собрать будущих участников сообщества, чтобы вместе продумать нужные им детали и события
LLLab спроектировали и провели 16-ти часовой курс-мастерскую. Встречи спланировали, опираясь на инсайты из исследования, а также используя коучинговый подход и креативные методологии из бизнеса (Дизайн-Мышление, Теорию ограничения систем Элияху Голдратта и CRAFT).
Это мероприятие нужно было для того, чтобы будущие участники сообщества почувствовали себя его авторами и предложили именно те идеи, частью реализации которых им хотелось бы стать.
Это было 4 встречи по 4 часа, где руководители разных отделов, HRD и лид направления L&D под фасилитацией LLLab разработали концепцию, стратегию и план внедрения самообучающегося сообщества.
Шаг 6. Проверить ценности, выявленные на интервью
В рамках той же встречи лидеры проверяли на себе получившиеся ценности. Им предлагались ситуации, когда в рабочей обстановке нужно принять решение и сделать выбор. Для этого им нужно было выбрать ту ценность, которой они готовы воспользоваться.
- описали роль лидера в понимании hh.ru.
- разделили эту роль на компетенции.
- определили, как обновлять, пополнять и оценивать эти компетенции.
- описывали, как именно руководители будут развиваться: например, брали каждую идею и пропускали её через фильтр в виде навыка, и каждая идея должна была развивать как минимум 1 хард и 1 софт навык).
Шаг 5. Собрать будущих участников сообщества, чтобы вместе продумать нужные им детали и события
LLLab спроектировали и провели 16-ти часовой курс-мастерскую. Встречи спланировали, опираясь на инсайты из исследования, а также используя коучинговый подход и креативные методологии из бизнеса (Дизайн-Мышление, Теорию ограничения систем Элияху Голдратта и CRAFT).
Это мероприятие нужно было для того, чтобы будущие участники сообщества почувствовали себя его авторами и предложили именно те идеи, частью реализации которых им хотелось бы стать.
Это было 4 встречи по 4 часа, где руководители разных отделов, HRD и лид направления L&D под фасилитацией LLLab разработали концепцию, стратегию и план внедрения самообучающегося сообщества.
Шаг 6. Проверить ценности, выявленные на интервью
В рамках той же встречи лидеры проверяли на себе получившиеся ценности. Им предлагались ситуации, когда в рабочей обстановке нужно принять решение и сделать выбор. Для этого им нужно было выбрать ту ценность, которой они готовы воспользоваться.
Шаг 7. Сформулировать правила сообщества
После этого в ценности вносились корректировки исходя из реакций участников встречи. И на основе уже проверенных ценностей были сформированы правила сообщества.
Как гарантировать, что правила будут соблюдать? Конечно, этого сделать нельзя. Но когда правила созданы на основе ценностей, которыми люди делились, а потом проверяли на реальных кейсах, они перестают быть неудобным и расстраивающими. Соблюдать их приятно, а значит, не сложно.
Эту мысль подтверждает то, как рабочая группа описала цель создания комьюнити для внутренней коммуникации:
«Мы не строим сообщество, мы трансформируем потребности команды в релевантные действия и помогаем ей оставаться гибкой, опираясь на собственный опыт».
После этого в ценности вносились корректировки исходя из реакций участников встречи. И на основе уже проверенных ценностей были сформированы правила сообщества.
Как гарантировать, что правила будут соблюдать? Конечно, этого сделать нельзя. Но когда правила созданы на основе ценностей, которыми люди делились, а потом проверяли на реальных кейсах, они перестают быть неудобным и расстраивающими. Соблюдать их приятно, а значит, не сложно.
Эту мысль подтверждает то, как рабочая группа описала цель создания комьюнити для внутренней коммуникации:
«Мы не строим сообщество, мы трансформируем потребности команды в релевантные действия и помогаем ей оставаться гибкой, опираясь на собственный опыт».
Шаг 8. Придумать совместные мероприятия
Участники сами предлагали мероприятия и идеи для сообщества, которые отвечают их ценностям. Благодаря этому получилась большое разнообразие ценных идей.
Участники сами предлагали мероприятия и идеи для сообщества, которые отвечают их ценностям. Благодаря этому получилась большое разнообразие ценных идей.
Шаг 9. Собрать стратегию развития сообщества
Для того, чтобы собрать стратегию, нужно актуализировать, как изменился рынок и цели компании, а также проанализировали материалы работы с командой: соединить идеи от руководителей и объединить их в смысловые блоки.
Стратегия саморазвивающегося сообщества на 2 года может включать в себя:
Ценности и правила поведения мы уже определили выше, поэтому в следующих шагах посмотрим, что ещё нужно, чтобы собрать стратегию.
Шаг 10. Определить тон коммуникации внутри сообщества
Частично это можно сделать на тех же общих встречах, но соединять вместе должен комьюнити менеджер или автор идеи сообщества. TOV сообщества должен отвечать на такие вопросы:
Для того, чтобы собрать стратегию, нужно актуализировать, как изменился рынок и цели компании, а также проанализировали материалы работы с командой: соединить идеи от руководителей и объединить их в смысловые блоки.
Стратегия саморазвивающегося сообщества на 2 года может включать в себя:
- ценности
- правила поведения
- тон коммуникации
- манифест сообщества
- площадки присутствия
- точки входа и выхода
- команда управления
- рубрикатор
- сетка событий
- таймлайны
- метрики
- бюджеты
Ценности и правила поведения мы уже определили выше, поэтому в следующих шагах посмотрим, что ещё нужно, чтобы собрать стратегию.
Шаг 10. Определить тон коммуникации внутри сообщества
Частично это можно сделать на тех же общих встречах, но соединять вместе должен комьюнити менеджер или автор идеи сообщества. TOV сообщества должен отвечать на такие вопросы:
- Как общаются в сообщества? На ты или на вы?
- Какой общих дух общения?
- Есть ли иерархия в этом общении?
Шаг 11. Написать манифест сообщества
Манифест нужен для того, чтобы вдохновлять других людей становиться участниками сообщества. Этот текст помогает понять суть и главную идею, ради которой создано комьюнити.
Манифест
Назначение нашего лидерского сообщества hh.ru — развивать культуру роста, сотрудничества и инноваций. Мы верим, что, поддерживая основные ценности сообщества — Зрелость, Радость и Открытость, мы можем создать среду, которая способствует личному и профессиональному развитию, вдохновляет на творчество и разнообразие взглядов и способствует успеху нашей организации.
Зрелость позволяет нам брать на себя ответственность за свою работу и поощряет поведение и отношение, которые способствуют позитивному и продуктивному взаимодействию.
Радость помогает нам находить удовлетворение в том, что мы делаем, и приносит позитив на рабочее место.
Открытость позволяет нам делиться идеями, сохранять прозрачность в наших действиях и решениях и внедрять новые технологии в продукты.
Как сообщество лидеров, мы признаем, что наши действия оказывают значительное влияние на культуру компании и вовлечённость сотрудников. Поэтому мы обязуемся действовать добросовестно, честно и с уважением к нашим коллегам, клиентам и партнёрам. Мы стремимся постоянно совершенствовать себя и компанию, принимая во внимание многообразие и изменчивость мира, учась на своих ошибках и открыты для развивающей обратной связи.
Наша конечная цель — создать место, где каждый участник сообщества чувствует себя ценным, поддерживаемым и способным внести свой вклад в рост и успех компании.
Написание манифеста можете доверить ChatGPT. Для этого предложите ему из ваших ценности и попросите сформулировать на их основе манифест. А после скорректируйте по собственному усмотрению.
Шаг 12. Определить площадки присутствия и прописать точки входа и выхода
Выпишите площадки, в рамках которых будет происходить коммуникация вашего сообщества. Важно обосновать роль каждой из площадки, а также точки входа в эти площадки и выхода из них: то есть то, как участники узнают о сообществе, как им нужно представиться, когда они впервые появляются, и нужно ли им прощаться, если они покидают сообщество.
Шаг 13. Сформировать команду управления
В hh.ru был организован гибридный орган управления из руководителей, которые принимали участие в создании правил сообщества. Также добавили курирующего сотрудника из команды HR.
В идеальном варианте хорошо бы выделить амбассадора сообщества среди руководителей. Такой человек становится ядром, вокруг которого выстраивается жизнь. Когда к участию в активности приглашает коллега, а не менеджер, в должностные обязанности которого входит задача по повышению оживленности группы, в таком событии сотрудники будут участвовать охотнее.
Шаг 14. Прописать рубрикатор, сетку событий и подклубы
Рубрикатор создается на основе тех идей, которые предлагали руководители на курсе-мастерской. Его наличие помогает быстро придумывать активности и посты, потому что есть заготовленные и гарантированно интересные аудитории темы. Это главный инструмент комьюнити-менеджера.
Также важно прописать онлайн и офлайн-события, которые будет запускать сообщество. Также можно придумать большое событие, которое случится только через 1,5-2 года. Зная, что оно будет в будущем, можно будет отдельные активности как-то связывать с ним. Таким образом у комьюнити будет не только общая цель на саморазвитие, но и конкретная цель по организации этого мероприятия.
Подклубы — тоже важная часть комьюнити. Их можно предлагать о целей: к примеру, книжный клуб «Навыки управления и саморазвития». Таким клубом можно решить и работу над навыками, и закрытие потребности в системном чтении для тех, у кого стоит такая задача.
Шаг 15. Определить таймлайны внедрения сообщества в компанию
Создание сообщества нужно делать пошагово. К примеру, в первом месяце собрать встречу, во втором – один из клубов, в третьем – первое мероприятие. Важно спланировать внедрение сообщества на месяц, полгода, год и 2 года. И определить даты для проверки достижения целей. Таймлайн можно собрать в google-таблицах или miro, а даты проверок поставить в рабочий календарь.
Шаг 16. Придумать метрики
Тут нужно прописать метрики того, как будут в будущем проверять результаты работы сообщества. Их можно ранжировать в корреляции от жизни участника сообщества во времени. Например, по каким критериям оценивать сотрудника в первый день нахождения сообщества, через 3 месяца, полгода, год и 2 года. Метрики нужны, чтобы понять, насколько успешным и здоровым является сообщество на каждом этапе своего развития.
Также все цели комьюнити можно перевести в формат целей по SMART, назначить KPI и развести их по квартальным событиям: так к каждому кварталу будут привязаны свои метрики. Например, первая стратегическая сессия недалеко от старта, к ней одни метрики, а какие-то большие события могу быть только через полгода — к ним следует применять другие метрики, так как комьюнити развивается уже 6 месяцев на тот момент.
Шаг 17. Расчитать бюджет
Тут нужно понять, что можно решить без бюджета внутренними силами (например через отдел внутренних коммуникаций, в задачи которого уже входит создавать материалы для сотрудников), на что понадобится бюджет и какие суммы стоит закладывать, а для каких задач будет необходимо привлекать сторонних партнеров. Сметы стоит прописать по кварталам и отразить там, сколько на какие активности понадобится средств в будущем.
Манифест нужен для того, чтобы вдохновлять других людей становиться участниками сообщества. Этот текст помогает понять суть и главную идею, ради которой создано комьюнити.
Манифест
Назначение нашего лидерского сообщества hh.ru — развивать культуру роста, сотрудничества и инноваций. Мы верим, что, поддерживая основные ценности сообщества — Зрелость, Радость и Открытость, мы можем создать среду, которая способствует личному и профессиональному развитию, вдохновляет на творчество и разнообразие взглядов и способствует успеху нашей организации.
Зрелость позволяет нам брать на себя ответственность за свою работу и поощряет поведение и отношение, которые способствуют позитивному и продуктивному взаимодействию.
Радость помогает нам находить удовлетворение в том, что мы делаем, и приносит позитив на рабочее место.
Открытость позволяет нам делиться идеями, сохранять прозрачность в наших действиях и решениях и внедрять новые технологии в продукты.
Как сообщество лидеров, мы признаем, что наши действия оказывают значительное влияние на культуру компании и вовлечённость сотрудников. Поэтому мы обязуемся действовать добросовестно, честно и с уважением к нашим коллегам, клиентам и партнёрам. Мы стремимся постоянно совершенствовать себя и компанию, принимая во внимание многообразие и изменчивость мира, учась на своих ошибках и открыты для развивающей обратной связи.
Наша конечная цель — создать место, где каждый участник сообщества чувствует себя ценным, поддерживаемым и способным внести свой вклад в рост и успех компании.
Написание манифеста можете доверить ChatGPT. Для этого предложите ему из ваших ценности и попросите сформулировать на их основе манифест. А после скорректируйте по собственному усмотрению.
Шаг 12. Определить площадки присутствия и прописать точки входа и выхода
Выпишите площадки, в рамках которых будет происходить коммуникация вашего сообщества. Важно обосновать роль каждой из площадки, а также точки входа в эти площадки и выхода из них: то есть то, как участники узнают о сообществе, как им нужно представиться, когда они впервые появляются, и нужно ли им прощаться, если они покидают сообщество.
Шаг 13. Сформировать команду управления
В hh.ru был организован гибридный орган управления из руководителей, которые принимали участие в создании правил сообщества. Также добавили курирующего сотрудника из команды HR.
В идеальном варианте хорошо бы выделить амбассадора сообщества среди руководителей. Такой человек становится ядром, вокруг которого выстраивается жизнь. Когда к участию в активности приглашает коллега, а не менеджер, в должностные обязанности которого входит задача по повышению оживленности группы, в таком событии сотрудники будут участвовать охотнее.
Шаг 14. Прописать рубрикатор, сетку событий и подклубы
Рубрикатор создается на основе тех идей, которые предлагали руководители на курсе-мастерской. Его наличие помогает быстро придумывать активности и посты, потому что есть заготовленные и гарантированно интересные аудитории темы. Это главный инструмент комьюнити-менеджера.
Также важно прописать онлайн и офлайн-события, которые будет запускать сообщество. Также можно придумать большое событие, которое случится только через 1,5-2 года. Зная, что оно будет в будущем, можно будет отдельные активности как-то связывать с ним. Таким образом у комьюнити будет не только общая цель на саморазвитие, но и конкретная цель по организации этого мероприятия.
Подклубы — тоже важная часть комьюнити. Их можно предлагать о целей: к примеру, книжный клуб «Навыки управления и саморазвития». Таким клубом можно решить и работу над навыками, и закрытие потребности в системном чтении для тех, у кого стоит такая задача.
Шаг 15. Определить таймлайны внедрения сообщества в компанию
Создание сообщества нужно делать пошагово. К примеру, в первом месяце собрать встречу, во втором – один из клубов, в третьем – первое мероприятие. Важно спланировать внедрение сообщества на месяц, полгода, год и 2 года. И определить даты для проверки достижения целей. Таймлайн можно собрать в google-таблицах или miro, а даты проверок поставить в рабочий календарь.
Шаг 16. Придумать метрики
Тут нужно прописать метрики того, как будут в будущем проверять результаты работы сообщества. Их можно ранжировать в корреляции от жизни участника сообщества во времени. Например, по каким критериям оценивать сотрудника в первый день нахождения сообщества, через 3 месяца, полгода, год и 2 года. Метрики нужны, чтобы понять, насколько успешным и здоровым является сообщество на каждом этапе своего развития.
Также все цели комьюнити можно перевести в формат целей по SMART, назначить KPI и развести их по квартальным событиям: так к каждому кварталу будут привязаны свои метрики. Например, первая стратегическая сессия недалеко от старта, к ней одни метрики, а какие-то большие события могу быть только через полгода — к ним следует применять другие метрики, так как комьюнити развивается уже 6 месяцев на тот момент.
Шаг 17. Расчитать бюджет
Тут нужно понять, что можно решить без бюджета внутренними силами (например через отдел внутренних коммуникаций, в задачи которого уже входит создавать материалы для сотрудников), на что понадобится бюджет и какие суммы стоит закладывать, а для каких задач будет необходимо привлекать сторонних партнеров. Сметы стоит прописать по кварталам и отразить там, сколько на какие активности понадобится средств в будущем.
Шаг 18. Собрать материалы в гайд для опоры в будущем
После курса-мастерской мы упаковали весь результат работ в методичку по созданию сообществ, чтобы в будущем руководители могли воспроизвести полученный опыт внутри столько раз, сколько им это будет необходимо.
После курса-мастерской мы упаковали весь результат работ в методичку по созданию сообществ, чтобы в будущем руководители могли воспроизвести полученный опыт внутри столько раз, сколько им это будет необходимо.
Чек лист вместо саммари:
Шаг 1. Определить цель, для которой создаётся сообщество
Шаг 2. Провести исследование
Шаг 3. Определить, что важно членам будущего сообщества
Шаг 4. Внедрить практики по работе с нужными навыками в ДНК комьюнити
Шаг 5. Собрать будущих участников сообщества, чтобы вместе продумать нужные им детали и события
Шаг 6. Проверить ценности, выявленные на интервью
Шаг 7. Сформулировать правила сообщества
Шаг 8. Придумать совместные мероприятия
Шаг 9. Собрать стратегию развития сообщества
Шаг 10. Определить тон коммуникации внутри сообщества
Шаг 11. Написать манифест сообщества
Шаг 12. Определить площадки присутствия и прописать точки входа и выхода
Шаг 13. Сформировать команду управления
Шаг 14. Прописать рубрикатор, сетку событий и подклубы
Шаг 15. Определить таймлайны внедрения сообщества в компанию
Шаг 16. Придумать метрики
Шаг 17. Расчитать бюджет
Шаг 18. Собрать материалы в гайд для опоры в будущем.
Что дальше?
В быстро меняющемся мире команда не побоялась сформулировать стратегию на 2 года, так как строила её от ценностей коллектива и старалась сделать не ещё одним правилом, которое нужно соблюдать, а столпом поддержки коллектива, который будет опорой при эмоциональных потрясениях внешнего мира. Получается, что вектор намечен, и он не сбивается внешними факторами.
Надеюсь, из этого материала вы сможете взять подходящие для себя практики и определите, с чего на самом деле стоит начать создавать сообщество компании. А также оцените объем работы и примите решение, есть ли у вас ресурс, чтобы заняться этим на текущей стадии развития команды.