- много неструктурированного и непроявленного знания, которое хранится только в головах у экспертов;
- в разных бизнес-юнитах могут разрабатывать документы на одну и ту же тему (а могли бы работать совместно);
- нет единого пространства с удобной навигацией и многие делают базы знаний интуитивно;
- инициатор тот, у кого больше всего болит, но сделать это одному — невозможно;
- если руководство не показывает личный пример работы с базой знаний, то специалисты тоже ее игнорируют и наоборот;
- база знаний есть, но ей никто не пользуется.
Окунемся в теорию
Вероятно, не все знают, но управление знаниями — область теоретической и практической деятельности, начавшая формироваться в начале 90-х гг. и получившая наибольшее распространение в формате развития экономики знаний. Но вообще предпосылки возникли еще вместе с научной теорией менеджмента и учениями Фредерика Тейлора об оптимизации рабочих процессов.Менеджмент знаний предполагает сразу несколько процессов:
- создание новых знаний;
- обеспечение доступа к новым знаниям;
- использование имеющихся знаний;
- представление знаний;
- стимулирование роста знаний;
- передача существующих знаний;
- измерение знаний.
Поговорим про модели
Многие эксперты пробовали проанализировать процесс управления знаниями и переложить их на разные модели, описывающие этот процесс. Задача упорядочить знания, которые уже есть, — большая и сложная, часто непонятно, от чего оттолкнуться. Модели могут стать этим «фундаментом».Например, наиболее известную модель управления знаниями придумали японские ученые И. Нонака и X. Такеучи.
- Сначала устраиваем передачу неформального знания от экспертов к менее опытным сотрудникам — например, через наблюдение (неопытный посматривает за опытным).
- Организуем коллективное обсуждение полученных знаний и пытаемся создать из этого концепты — возникает формализованное знание.
- Пытаемся систематизировать знания, разработать систему.
- Превращаем эти концепции в некоторые гайды, которые можно передавать дальше — с локального уровня знание переходит на уровень организации.
Мы посмотрели разные существующие модели, попробовали переосмыслить и собрать из них алгоритм — теоретическую основу того, как можно подойти к организации знаний.
Шаг 1. Определить ключевое знание — что самое главное из всего объема информации, чем нам надо управлять.
Шаг 2. Придумать структуру — каким образом мы будем упорядочивать те знания, которые соберем. Логичный вопрос — откуда ее взять? Можно начать с рефлексии своих бизнес-процессов, поняв как вы их осуществляете.
Шаг 3. Отправляемся в поиск — зачастую проблема не в том, что людям не хватает знаний, а то что их очень много, поэтому в начале нужно найти нужные знания.
Шаг 4. Организовываем знания с помощью разработанной структуры.
В ходе работы с этим алгоритма получится MVP базы знаний, который в дальнейшем можно дорабатывать, меняя структуру или систему организации знаний.
В сообществе LLLab в этом месяце состоялась встреча, на которой речь шла о том, почему база знаний — это удобный и практичный инструмент, осилить который не так уж трудно. И совсем не обязательно мучаться, чтобы сделать хорошую базу знаний, работающую с момента создания.
Спикерами выступили:
- Ирина Ветренюк, руководитель направления профессионального обучения Росбанк, расскажет про видеохостинг Росбанка — кейс про базу видео-материалов, которые департамент обучения начал собирать во время пандемии и активно переиспользует в разных проектах и индивидуальных планах развития.
- Асель Тургунбекова, ех-куратор внутреннего обучения в UU и ex-дизайнер образовательного опыта в School of Education., о том, как она сделала базу знаний для кураторов разных школ Universal University
- Евгения Рзаева, методлид образовательного бюро "Розетка”, расскажет, как они начинали работать над созданием БЗ, какие были изменения и куда пойдут дальше.
- Сандра Урядова, менеджер по интеграциям и стратегическим партнёрствам в hh.ru, поделится, как управлять знаниями на масштабе нескольких компаний, опыт Headhunter.
В следующей статье мы еще поразмышляем о том, как создать базу, которой будут пользоваться сотрудники, а пока делимся записью встречи. Возможно, вы найдете в ней источник для вдохновения.