Описание теоретического и практического подхода к выбору методик социального обучения для корпоративного обучения и иных видов программ.
Социальное обучение
КАК ИЗУЧАТЬ ИНСТРУМЕНТЫ?
Прочтите теоретическое обоснование.
Все инструменты построены на научных теориях. Их понимание будет подкреплять практическое применение инструментов. Так вы разберетесь, не только ЧТО надо делать, но и ПОЧЕМУ.
Действуете!
Изучите целевую аудиторию, цели и задачи применяемых методик и инструкцию по их применению.
Спланируйте внедрение инструмента в свои образовательные процессы поэтапно и определите показатели эффективности изменений.
Экспериментируйте!
К каждой методике мы добавили дизайн исследования, то есть вы сами можете оценить ее эффективность и написать нам результаты.
Присоединяйтесь таким образом
Экспериментируйте!
Отнеситесь к методикам, как к гипотезам, которые нуждаются в тестировании. Для каждого инструмента мы добавили дизайн исследования, то есть вы сами можете оценить ее эффективность и написать нам результаты в форме обратной связи.
1
2
3
Цель тулбокса
Социальное обучение позволяет планировать и реализовывать образовательные активности через социальное взаимодействие, делать его более целенаправленным. Элементы социального обучения (отдельные методики) могут встраиваться практически в любой формат образовательных мероприятий. Целями может быть: вовлечение участников в программу, организация p2p взаимодействия для достижения поставленного образовательного результата, горизонтальный обмен знаниями, развитие компетенции коммуникация.
Какие задачи решает
Для HR, T&D и сотрудников корпоративных университетов социальное обучение может решать несколько задач:
  • Обеспечивать передачу знаний, навыков, ценностей между сотрудниками, поощряя обмен идеями и различными точками зрения.
  • Создавать контент силами сотрудников/учеников. В результате можно сохранить затраты на создание контента на том же уровне, предоставляя учащимся больше ресурсов для получения информации.
  • Помогать в онбординге новых сотрудников.
  • Способствовать внедрению ценностей и других элементов корпоративной культуры.
  • Поддерживать, развивать и углублять формальные учебные программы, а также контекстуализировать информацию, обсуждаемую на формальном обучении. Это происходит в форматах совместной проектной работы, воркшопов, построенных на принципах social learning, коммуникации с участниками через комьюнити, и т.д.).
  • Разумно распоряжаться бюджетом. Социальное обучение позволяет обойтись без “дорогих” тренеров/спикеров. Это не значит, что социальное обучение совсем бесплатное, но оно может быть недорогим и приносить пользы больше, чем классические программы обучения, разработанные подрядчиком.
  • Увеличивать жизненный цикл сотрудника в компании — удерживать ценные кадры за счет накопления различных капиталов.
  • Добавить эпический смысл (Epic Meaning) в тренинги — создать ощущение цели и заставляет ваших сотрудников чувствовать, что они являются частью чего-то большего.
  • Учащиеся, которые тратят время на обучение своих коллег, демонстрируют лучшее понимание и сохранение знаний, чем те, кто этого не делает.
  • Социальное обучение позволяет создавать более вовлекающий контент и удерживать внимание ученика на нем.

Для бизнес-заказчиков:
  • Повышение производительности, повышение вовлеченности и снижение выгорания.
  • Передача не только знаний и навыков, но и смыслов.
  • Высокая степень вовлеченности и принятия.
  • “Пролонгированный” эффект обучения: социальное взаимодействие продолжается и после окончания программы/проекта.

Для сотрудников:
  • Для новичков: быстрая ориентация в формальной и неформальной действительности компании.
  • Для опытных сотрудников: возможность поделиться своими знаниями/наработками, признание.
  • Более плотное погружение в классические учебные проекты за счет совместной работы над проектами и горизонтальной коммуникации.
  • Поддержание связей с коллегами во время удаленной работы.
  • Возможность поддерживать обучение даже после того, как закончился контент для потребления.
  • Обратная связь от широкого круга коллег в проектном обучении.
  • Возможность построения неформальных связей на программе обучения.
В каких ситуациях можно использовать методики

  • Наставничество.
  • Методиками social learning может быть поддержана и развита любая программа — от одиночного электронного курса до длинной смешанной программы.
  • Методики социального обучения легко встраиваются в любой классический корпоративный тренинг.
  • Ретроспективы команд по итогу квартала.
  • Корпоративные ивенты.
  • Программы развития инноваций, глобальное ретро по большому периоду.
  • Стратегическое планирование и совместная постановка задач и др.
Теоретическое обоснование
Изначально подход social learning развивался как сугубо бихевиористический (работы Бандуры и Скиннера именно об этом). Для достижения образовательных результатов нужно поместить учащегося в среду, где он может наблюдать нужное поведение, апробировать его и получать обратную связь — так достигается обучающий эффект.

Многие называют теорию социального обучения Бандуры ключевым теоретическим обоснованием того, что мы сегодня понимаем под социальным обучением. Первоначальная теория Бандуры, на которую многие ссылались, опубликованная в 1970-х годах, была расширена с публикацией в 1980-х годах его менее популярной теории социального обучения — социально-когнитивной теории. В ней Бандура вышел за рамки своей первоначальной гипотезы, согласно которой мы, как социальные животные, учимся, наблюдая и моделируя поведение, отношение и эмоциональные реакции других людей. Он признал, что социальное обучение — это гораздо более активный процесс обучения, чем предполагалось ранее.

Бандура утверждает, что «люди самоорганизующиеся, проактивные, саморефлексирующие и саморегулирующиеся, а не просто реактивные организмы, формируемые и направляемые событиями окружающей среды или внутренними силами». Вывод, который мы можем сделать, заключается в том, что социальное обучение — это активный процесс приобретения знаний. Это процесс, в котором мы учимся благодаря нашей личной активности.
Вместо поиска следующего социального инструмента или платформы, которая обеспечит «социальное обучение», сообщество L&D должно стремиться к созданию среды и культуры, которые позволяют и расширяют возможности обучающихся действовать с тем, что Бандура назвал бы «личной активностью».

Сейчас social learning рассматривается шире: по-прежнему нужна социальная среда и обратная связь, но обучение происходит не только через наблюдение и апробацию навыка, но и через p2p взаимодействие (обмен знаниями, обратную связь, совместную рефлексию). Таким образом, social learning сейчас — широкий подход, построенный на горизонтальном взаимодействии участников обучения.

Наша задача, как тех, кто поддерживает корпоративное обучение, состоит в том, чтобы расширить и развить эту самостоятельность, стимулировать обучение. Современные технологии обучения предоставляют отличные средства для социального обучения. Специалистам L&D необходимо понять, как лучше использовать эти технологии, не подавляя индивидуальное стремление и мотивацию к обучению, будучи частью и вкладом в свои собственные социальные системы.

Совместное обучение — это отношения между учащимися, которые способствуют положительной взаимозависимости, индивидуальной ответственности и навыкам межличностного общения. Чтобы совместное обучение было эффективным, преподавание следует рассматривать как процесс развития и повышения способности учащихся к обучению. Роль инструктора состоит не в том, чтобы передавать информацию, а в том, чтобы служить посредником в обучении. Это включает в себя создание значимого учебного опыта и управление им, а также стимулирование мышления учащихся с помощью реальных проблем.
Описание алгоритма работы
1. Целеполагание. Почему вы работаете над внедрением соц. обучения?
Роль в команде, цели, которые стоят перед вами, командой и продуктом

2. Аудитория. Для какой целевой аудитории вы проектируете социальное обучение?
Должность, задачи, мотивы, барьеры, потребности и ограничения в обучении

3. Контекст. Как аудитория взаимодействует сейчас?
Какие технические и социальные системы, есть у ЦА, как выстроено взаимодействие между участниками.

4. Какую проблему решаете. Опишите проблему, с которой столкнулись, что стало триггером к запуску социального обучения?
Низкая вовлеченность в процесс обучения, низкие образовательные результаты при асинхронном обучении, нет культуры взаимодействия друг с другом в команде, не формируется сообщество после обучения.

5. Методики. Используя наши рекомендации в следующем блоке, выберите, выберите подходящие под вашу задачу методики.

7. Тестирование гипотезы. Опишите планируемый тест, опираясь на цели, ЦА, проблему, методики, метрики измерения.
Как можно протестировать выбранный подход и измерить результаты.

8. Инклюзия. Что важно знать о целевой аудитории и учесть при запуске социального обучения?
Разные часовые пояса, уровень специалистов, ресурсные / временные ограничения.

9. Ожидаемый результат. Целевые показатели до внедрения? Целевые показатели после?
Что хотелось бы получить на выходе, какой дополнительный качественный эффект.
Рекомендации по выбору методик
Хороший инструмент для выбора методик социального обучения, опора на типы потребностей аудитории в знаниях. Потребность определяется тем, как специалисту предстоит с новым знанием провзаимодействовать, например, применить для решения конкретной рабочей задачи, тогда ему подойдут организованные с вашей стороны: Менторинг, База знаний, Развивающий диалог и P2P оценивание.
Групповые методики

Сюда относятся различные форматы, которые требуют работу в группах.
Есть различные способы организации группового обучения в организации. Это могут быть периодические встречи по какому-либо вопросу или направлению работы, специально собранные группы для решения какого-либо вопроса, организация совместных групп для прохождения корпоративного обучения или просто серия презентаций с обсуждениями.

Мировое кафе
Метод позволяет сформировать всесторонний взгляд на обсуждаемый вопрос и избежать при этом недопонимания с чьей-либо стороны.

По общепринятому мнению, метод был случайно разработан Хуанитой Браун и Дэвидом Исааксом, когда они собрали знакомых для обсуждения насущных вопросов в 1995 году. Придуманная тогда схема общения оказалась настолько эффективной, что Браун и Исаакс нписали о ней книгу, у метода появились тысячи последователей, тематических сайтов и сообществ, и даже компания, которая производит инвентарь именно для "Мирового кафе".

Проведение
Время: от 40 минут до 3 часов в зависимости от количества участников и решаемых вопросов
Число участников: не менее 12-14 человек.
  • Рассадка происходит как в обычных кофейнях, по три-четыре человека за столик. Один из участников каждой группы выбирается хозяином стола.
  •  Ведущий озвучивает цели встречи и ставит вопрос (общий для всех или отдельный для каждой команды).
  • На протяжении 10-20 минут участники обсуждают вопрос, делятся своим видением, записывают или зарисовывают ключевые озвученные идеи.
  • По команде ведущего участники меняются столами. Хозяин стола остается и рассказывает новым "гостям" о том, к чему пришла прошлая группа. Новые участники дополняют список своими идеями, которые иногда записывают другим цветом.
  • Спустя еще 10-20 минут группы опять меняются местами. Количество переходов зависит от числа столов, но не должно превышать пять.
  • Затем команды возвращаются за свои столы для финального обсуждения всех идей и подведения итогов.

К окончанию дискуссий все "гости" кафе будут знакомы с предложениями и идеями друг друга, каждый выскажет свое мнение и узнает мнение коллег.
  • В завершении проводится презентация результатов каждой группы.
Подробнее https://toolbox.hyperisland.com/world-cafe 
Мастермайнд
Мастермайнд — это групповой формат работы для достижения личных целей. Участники встречаются на регулярной основе.

Люди собираются, обговаривают формат общения, тему-задачу-цель группы. Потом начинают встречаться раз в одну-две-три-четыре недели и разговаривают — делятся успехами и событиями по теме, дают советы, описывают планы, поддерживают друг друга.

Оптимальное количество участников — от 3 до 6 человек.

На каждого участника выделяется фиксированное время (например, по 20 минут), в течение которого человек рассказывает о своей проблеме, идее или задаче, просит совета или берет на себя обязательство что-нибудь сделать до следующей встречи. После этого в установленное время (например, 5 минут) остальные участники дают обратную связь спикеру в той форме, в которой ему и им это удобно: в виде мозгового штурма, ссылок на полезные ресурсы, советов, комментариев.

Идея была сформулирована Наполеоном Хиллом в книге The Law of Success — немного подробнее в видео.
Дебаты
Метод предполагает обмен противоположными мнениями двух спикеров или двух команд спикеров с целью убеждения зрителей или судей. Отличаются от других видов дискуссий жестким регламентом и таймингом.

Роли
  • участники дебатов — как правило, это 2 команды по 3 человека
  • ведущий — занимает нейтральную позицию и модерирует дискуссию
  • судья или судейская комиссия — определяют победителя на основании услышанного

Способ проведения
Шаг 1. По обсуждаемому вопросу участники занимают определенную позицию, формулируют аргументы.
Шаг 2. Предлагаем участникам принять противоположное убеждение и предложить новые аргументы.
Шаг 3. Презентация результатов.
Шаг 4. Рефлексия.
"Живая библиотека"
Суть методики кроется в самом названии, только в живой библиотеке вы знакомитесь не с новыми книгами, а с новыми людьми. Основная задача такого формата: лучше понять другого человека посредством открытого диалога с ним.

Рекомендации по организации:
  1. Определите тему, которой будет посвящено ваше обсуждение
  2. Выберете несколько рассказчиков, которые будут выступать в роли “Книг” и рассказывать свою историю. Исходите из количества участников и тайминга события: на одного рассказчика выделяют от 10 до 20 минут, количество группы до 10 человек. Тогда все успеют послушать рассказ и задать свои вопросы.
  3. В начале события объясните правила взаимодействия, а в конце подведите общие итоги
Мозговой штурм
Мозговой штурм — способ генерации креативных решений, который способствует созданию единства в команде. Отлично подходит для ситуаций, когда нужно придумать несколько нестандартных идей.

Классический мозговой штурм был разработан в 1939 году руководителем отдела рекламы Алексом Осборном. В поисках способа улучшить качество и количество идей для рекламных кампаний, Осборн начал проводить групповые сессии брейнсторминга. Он обнаружил, что, когда члены команды собирается вместе, они гораздо эффективнее придумывают оригинальные и креативные идеи.

Правила
  1. Генерировать как можно больше идей во время сессии
  2. Не критиковать идеи
  3. Безумные и амбициозные идеи приветствуются
  4. Рекомендуется комбинировать — развивать идеи других участников
Рекомендации
  • Фиксируйте тайминг для генерации идей — лучше, когда процесс не сильно затягивается (например, 15-30 минут)
  • Не делайте мозговой штурм в слишком больших командах — оптимально не более 10 человек
  • Конкретизируйте проблему, которую вы решаете
  • Фасилитируйте встречу, чтобы она прошла наиболее продуктивно
Существует множество способов организации мозгового штурма. Некоторые их них можно найти здесь
Хакатон
Само слово «хакатон» — это термин, получившийся от сочетания двух слов: хакер и марафон. Сегодня хакатоны уже не относятся только к IT, а реализуются во многих сферах. Суть в том, что небольшие команды, которые объединяют специалистов из разных областей. Участники хакатона ограниченный период времени сообща работают над решением какой-либо проблемы.

Обычно хакатоны длятся от одного дня до недели.

Парные методики

Здесь собраны форматы, для реализации которых достаточно двух участников. Как правило, это сотрудник и более опытный коллега.

Могут использоваться такие способы как:
  • наставничество / менторинг
  • развивающий диалог
  • коучинг
Менторинг / наставничество
Наставничество — распространенный способ передачи знаний и навыков, который часто используется для адаптации новых сотрудников. Однако эта практика может также использоваться не только в рамках проведения онбординга или индакшна.

Роли
  • Ментор — делится экспертизой и опытом
  • Менти — заинтересован в развитии и проактивной коммуникации

Что может ментор?
  • Оказать поддержку в выборе траектории развития;
  • Делиться личным опытом достижения успеха и решения трудностей;
  • Дать инструменты достижения целей в профессиональной и личной жизни, проверенные на практике;
  • Бросить вызов и вдохновить менти на рост, развитие, применение новых инструментов;
  • Показать новые возможности в текущей ситуации или в будущем возможном сценарии.
За что НЕ отвечает ментор?
  • За результаты. Менти полностью несет ответственность за принятие решений и их реализацию;
  • За готовность менти быть открытым, проактивным, спрашивать, быть готовым слушать и услышать совет;
  • Если ментор потеряет интерес или будет вынужден прервать менторские отношения по каким-либо причинам, он вправе уведомить менти письмом или сообщить на личной встрече о своем ре группы.
Подробнее здесь 
Shadowing
Способ обучения и развития сотрудников, когда происходит наблюдение за работой более опытного коллеги и затем обсуждение увиденного, сделанных выводов и планов по использованию подмеченного в своей работе с HR-менеджером, руководителем, коучем или наставником.

Этапы
1. Подготовка
Сотрудник вместе с куратором (это может быть кто-то из HR-блока или руководитель) определяют цели наблюдения, за кем будет наблюдать сотрудник, какие именно рабочие ситуации и за какой период. Далее куратор совместно с сотрудникам договариваются обо всех деталях такого наблюдения с “наблюдаемым”. Можно составить план наблюдения, который будет доступен и для сотрудника, и для “наблюдаемого”.
2. Наблюдение 
Обучающийся наблюдает за выбранными рабочими ситуациями. Возможно после наблюдения пробует повторить рабочую задачу/ операцию.
3. Завершение
Итоговая беседа специалиста и куратора, обсуждение увиденного, выводов, а также его дальнейших шагов.
Бадди
Это человек, который уже работает в компании, понимает все процессы и специфику и может с помощью поддержки и обратной связи помочь новому сотруднику в процессе адаптации. Практика бадди широко распространена, однако часто не срабатывает, так как ни бадди, ни новый сотрудник не понимают, что им делать, на протяжении какого времени и зачем это нужно обеим сторонам.

Для того, чтобы эта методика сработала необходимо:
  1. Определить механику, как вы назначаете бадди новичкам
  2. Информировать бадди о его задачах, сроках сопровождения, какие инструменты использовать
  3. Запрашивать периодически обратную связь от нового сотрудника и его бадди по их взаимодействию и продвижению
P2P оценивание
Кросс-оценивание — способ обучения, построенный на взаимной проверке работ студентами по заданной инструкции / критериям. Методика позволяет учащимся развивать навыки обратной связи и критического мышления, а также навыки самооценивания, которые помогают затем улучшить свою работу.

Peer to peer позволяет:
  • Предоставить учащимся возможность брать на себя ответственность за собственное обучение и управлять им.
  • Научиться оценивать и давать другим конструктивную обратную связь, чтобы развить lifelong навыки оценки.
  • Улучшать обучение студентов за счет распространения знаний и обмена идеями.
  • Мотивировать студентов к более глубокому изучению материалов курса.

Рекомендации по применению
  • Важно, чтобы взаимное оценивание проходило по понятному алгоритму.
  • Для оценивания нужно использовать оценочный (критериальный) лист, чтобы было четко понятно, что и как оценивать.
  • Можно разбить крупное задание на более мелкие части и включить peer to peer оценку и на каждом этапе.

Подробнее здесь
пример от лидеров компании

Важно понимать, что социальное обучение должно поддерживаться не только блоком HR, но и руководителями компании. Если сотрудник видит, что его руководитель уделяет внимание обучению, взаимодействию с другими и участвует в общих встречах, это облегчает внедрение социального обучения.

Также включение сотрудников компании в активную позицию способствует распространению социального обучения. Можно организовывать встречи для обмена успешными практиками с участием руководителей и развивать программу наставничества.

социальные сети

Социальные сети также являются важной частью социального обучения. У разных команд, групп по интересам могут быть свои каналы коммуникации и чаты, в которых может происходить обмен мнениями, полезной информацией и тому подобное.

система управления знаниями

База знаний помогает специалистам быстрее решать свои задачи и обмениваться опытом. Создание базы знаний позволяет отбирать и сохранять ключевые практики компании, а также улучшать их через совместное использование. Хорошо также срабатывают базы команды, с помощью которых каждый специалист может найти нужного человека в компании.

создание сообществ

Сообщества позволяют объединять специалистов со схожими запросами и совместно решать проблему. Вы можете поддерживать появление и работу таких сообществ. Например, отслеживать, какие темы интересны сотрудникам, есть ли кто-то проактивный, кому важно разобраться в теме. Так может появиться профессиональное сообщество.

Do's and don'ts
Плюсы:
  1. Повышается усваиваемость и закрепление новых знаний;
  2. Естественный способ обучения, все используют его естественным образом каждый день, сознательно и бессознательно. Вам не нужно планировать это отдельно или выделять для этого время, потому что это происходит автоматически.
  3. Участники находятся в активной позиции, подход стимулирует взаимодействие между учащимися;
  4. Более высокое удержание в обучении. Научно доказано , что мы помним только 10% из формальных источников обучения, а остальные 90% приходят из неформальных источников и социального обучения
  5. Не требует больших финансовых затрат.

Минусы:
  1. Невозможность контроля или ограниченный контроль за качеством информации, которая распространяется среди участников;
  2. Сложно оценить эффективность применения подхода;
  3. Может реализовываться только в тех компаниях, где поддерживается культура открытости и диалога.
АВТОРЫ МЕТОДИКИ
В каждой команде собрались опытные методисты с исследовательским огоньком в глазах и ментор, поддерживающий процесс разработки.
Екатерина Егорычева
Анастасия Свешникова
Евгения Рзаева
Методистка LLLab
Методический лид Бюро Розетка
Юлия Селезнева
Руководительница B2B направления и сообщества LLLab
T&D менеджер розничной компании
ФОРМА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Будем рады вашему фидбеку!
Приходите к нам учиться на программы Redesign it!, Учимся учиться или давайте работать вместе!