Тулкит внутреннего маркетинга обучения

Lifelong Learning Lab — это комьюнити специалистов в образовании

Тулкит внутреннего маркетинга

Как изучать методики
Введение
Основные роли в проекте
Что надо узнать от заказчика до начала проекта?
Как закреплять договоренности?
Управление ожиданиями
Как управлять стейкхолдерами в проектах?
Способ 1. Карта заинтересованных сторон
Способ 2. Матрица влияния и отношения
Способ 3. Матрица интереса и влияния
Способ 4. Анализ отношения к изменениям
План работы со стейкхолдерами
Полезные источники
С помощью чего можно актуализировать потребность ЦА?
Где можно рекламировать проект?
Авторы тулкита
Обратная связь

КАК ИЗУЧАТЬ ИНСТРУМЕНТЫ?

Прочтите теоретическое обоснование.
Все инструменты построены на научных теориях. Их понимание будет подкреплять практическое применение инструментов. Так вы разберетесь, не только ЧТО надо делать, но и ПОЧЕМУ.

Действуйте!
Изучите целевую аудиторию, цели и задачи применяемых методик и инструкцию по их применению.
Спланируйте внедрение инструмента в свои образовательные процессы поэтапно и определите показатели эффективности изменений.

Экспериментируйте!
К каждой методике мы добавили дизайн исследования, то есть вы сами можете оценить ее эффективность и написать нам результаты.
Присоединяйтесь таким образом

Экспериментируйте!
Отнеситесь к методикам, как к гипотезам, которые нуждаются в тестировании. Для каждого инструмента мы добавили дизайн исследования, то есть вы сами можете оценить ее эффективность и написать нам результаты в форме обратной связи.

1

2

3

Введение

Этот тулкит собран для тех, кому нужна помощь в продвижения программы внутри своей организации/компании/команды.

Что здесь будет:

Что важно учесть перед любой активностью и перед стартом маркетирования.
Какие есть инструменты и для чего они подходят лучше всего.
Опыт использования этих инструментов от членов нашего сообщества.

На какие вопросы хотелось ответить данным материалом?

Как «продать» свою образовательную идею/активность (от брендинга до курса и материала)?
Что нужно учесть, чтобы «продавать» было относительно легко?
На что можно акцентировать свою ЦА?

Основные роли в проекте

Прежде чем делать любой проект, важно понимать, кто имеет влияние на то, что вы делаете, и как это представляется вашей целевой аудитории. Поэтому здесь мы будем говорить о стейкхолдер-менеджменте.

В проекте есть множество ролей. В базисе это выглядит так:

Целевая аудитория проекта — это люди, которые будут пользоваться тем продуктом, что вы делаете.

Заказчик проекта (иногда, но не всегда, он же является пользователем) — это лицо, которое будет получать выгоды от результата проекта.

Спонсор — это человек, который обеспечивает проект всесторонней поддержкой. Это могут быть финансы или какие-либо другие ресурсы. Также это может быть помощь в организации и администрировании.

Проектный офис — это подразделение, которое может просто предоставлять поддержку в управлении проектами или же нести прямую ответственность за выполнение проектов.

Руководитель проекта — это лицо, которое непосредственно несет ответственность за управление проектом.

Проектная команда — это группа лиц, выполняющих проектные работы.

Поставщики — это внешние организации, которые выполняют снабжение ресурсами, обеспечивают услугами, необходимыми для достижения результатов проекта.

Дальше в этом блоке мы сфокусируемся на заказчиках, так как спонсор — сторона, часто сильно связанная с ним. Про целевую аудиторию мы поговорим в контексте инструментов, через которые можно актуализировать потребность ЦА.

- зачем вообще все это делается, кто инициирует и почему, как эта боль закрывается сейчас и почему считается, что проект должен ее закрыть (оцениваем реальность этого);
- какая выгода появляется у заказчика проекта по его итогу, как он ее описывает;
- какие боли и насколько они должны закрыться во время и после проекта.

Цели проекта

Стейкхолдеры

Бюджет

Метрики успеха

Риски и
ограничения

Желаемые даты

- кто прямо влияет на проект;
- кто косвенно влияет на проект;
- на кого (процессы, деньги и т.д.) повлияет реализация проекта;
- чьи ресурсы понадобятся для реализации проекта со стороны заказчика и рядом стоящих подразделений;
- кто со стороны заказчика вовлечен больше всего.

- ограничения бюджета;
- возможности расширения бюджета;
- что может влиять на бюджет.

- какие могут быть риски по реализации проекта со стороны заказчика (нагрузка, например);
- есть ли какая-то продуманная митигация / кто отвечает за это.

- как заказчик поймет, что проект был успешным — словами;
- на какие цифры мы опираемся;
- есть ли текущие замеры;
- что для заказчика валидная оценка;
- какие образовательные результаты мы ждем;
- какая будет поддержка после обучения для внедрения изученного.

- когда идеально;
- когда максимально возможно;
- насколько гибкие эти даты.

Что надо узнать от заказчика до начала проекта?

Но данный список существует, если заказчик пришел с проектом к нам сам. Если же мы инициируем запуск, то активности немного меняются.

Цели проекта мы прорабатываем и представляем сами. Для этого нам необходимо провести большую аналитическую работу — для создания фактурной базы аргументации о том, зачем проект нужен заказчику.

Цели проекта

Интервью

Бюджет, метрики и риски

Стейкхолдеры

Для того чтобы эта база случилась — нам нужно провести большую работу с потенциальными заказчиками. Прежде всего — интервью, которое позволит нам понять, насколько гипотеза с инициацией проекта имеет место быть, есть ли боль, как она закрывается сейчас и почему наш вариант лучше.

мы также прорабатываем самостоятельно.

При проработке очень важно учесть стейкхолдеров, которых мы все равно определяем в этом случае сами. Кто заинтересован? Кто даст бюджет? На кого мы повлияем в этом случае?

В итоге, когда потенциальный заказчик перерастает в реального, мы еще раз фиксируем все пункты из первого списка, дополняя его деталями от заказчика, желаемым результатом, уточнением метрик и детализацией бюджета, а также сроками проекта.

Как закреплять договоренности с заказчиком?

Чтобы избежать проблем на всем этапе течения проектов, достаточно делать несколько простых вещей.

После всех встреч необходимо писать фоллоу-ап, в котором будет как общая канва обсуждений, так и итоговые решения. В этом случае вы всегда можете обращаться к договорённостям, которые зафиксированы в почте. Пишите фоллоу-апы в течение 30 минут после встречи, иначе есть риск что-то забыть.
Если в фоллоу-апе есть что-то, на что важно получить ОК — запрашивайте его. Например: «Друзья, спасибо за встречу. Обсудили то, то и вот это. Паша, Женя — если есть комментарии или предложение к принятым решениям, напишите, пожалуйста».
Когда проект полностью утвержден и готов к старту, зафиксируйте все договоренности из предыдущего пункта в документе по проекту. Это может быть страница в конфлюенсе / ноушене / закрепленное сообщение в канале — все зависит от способа ведения документации. Важно, что это место, в котором заведена вся информация по тому, о чем вы договорились. Она не должна противоречить вашим обсуждениям.
На старте необходимо зафиксировать процесс внесения изменений в проект. Обязательно пропишите в документации и обсудите на встречах, как вы будете вносить изменения в проект.
Все апдейты, которые происходят в процессе подготовки проекта, необходимо также добавлять в документацию с именем инициатора изменений, датой изменений и принятым решением, а также причиной изменений.
Заранее пропишите в плане проекта все важные даты, изменение которых приведет к проблемам с запуском. Например, если деньги не переведены в срок до 5 февраля, дата старта сдвигается на N дней. Или, если со стороны заказчика не произведено какое-то важное действие, проект сдвигается на N дней.

Управление ожиданиями

Чтобы управлять ожиданиями, нужно делать три вещи:

Уточнять потребности максимально подробно.
Четко формулировать ожидаемые результаты.
Визуализировать и не давать забыть.

Что спрашивать?

В чем конкретно ожидаемый результат? Как можете его описать?
Как поймете, что он достигнут? Как измерите?
Какие видите препятствия сейчас? Почему их не будет в этой реализации? Как устраняете сейчас? Как бы устраняли в проекте?
Как результат повлияет? Как должен повлиять? Как влияет сейчас?
Насколько он важен? Что будет, если нет? А если не полностью?
Где болит?

Описание конечного результата:

Без двойных толкований.
Без частицы «не».
Реализуемый.

Регулярно нужно:

Напоминать о цели проекта.
Говорить о том, что мы делаем.
Озвучивать проблемы, сложности и риски.
Снижать градус восторга (Энгри Бёрдс).

Чтобы не завышать ожиданий:

Не использовать общие сравнения без детализации.
Не использовать точные оценки.
Не делать долгих пробелов в коммуникации.

Как управлять стейкхолдерами в проектах

Рассмотрим работу со стейкхолдерами более детально. Еще разок: стейкхолдерами являются все, кто так или иначе влияет на проект.

Возможный список стейкхолдеров:

спонсор;
заказчик;
функциональный эксперт;
ведущие пользователи;
конечные пользователи;
руководство: топы / ваше / чужое;
спецы из департаментов;
РП других проектов;
проектная команда;
и др.

Есть несколько способов вести учет стейкхолдеров, их типов влияния и важности. Каждый из них важен по-своему.

Способ 1. Карта заинтересованных сторон

Если у вас немного стейкхолдеров и вам нужна базовая визуализация — это лучший метод.
Выглядит вот так:

Способ 2. Матрица влияния и отношения

Используем, когда нужно оценить вес стейкхолдера и опасность его влияния.
Делаем таблицу:

Влияние:

0 — может грустить, и ничего не изменится;
5 — может закрыть вас.

Когда получится такая таблица, делаем пузырьковую диаграмму, например, такую:

Если разделить диаграмму на четыре квадранта, то получится примерно так:

Если все ваши стейкхолдеры слева — возможно, проект не стоит делать. Если все справа — что-то вы не учли.

Способ 3. Матрица интереса и влияния

Не путайте с матрицей выше. Она нужна, когда как будто бы явных противников нет, надо понять, какая в целом диспозиция. Нужно оценить вес и влияние.
Используем, когда нужно оценить вес стейкхолдера и опасность его влияния.
Делаем таблицу и строим диаграмму:

Снова делим диаграмму на четыре квадранта:

Способ 4. Анализ отношения к изменениям

Составим таблицу. Они нужна, если ваш проект ведет к организационным изменениям.
Уровни сопротивления:

Зеленый: сопротивления нет, все хорошо.
Желтый: есть неуверенность и опасения. Нужно продумать варианты снятия опасений и поддержки уверенности.
Красный: нужна постоянная коммуникация.

План работы со стейкхолдерами

План коммуникации. Что там может быть:

Перечень стейкхолдеров.
Принципы коммуникации с каждым из них.
Список и даты плановых коммуникаций (например, директору отчитываемся раз в две недели, а заказчику — раз в три дня).
Процесс согласований (что и с кем, в какие сроки).
Процессы эскалаций (к кому идем, если что-то не так).
Контроль и пересмотр (как пересматриваем проект).

2. План индивидуальной работы

Какое отношение мы хотим получить от этого стейкхолдера;
Какие вопросы или проблемы нам надо решить, которые потенциально могут поменять отношение;
Как мы можем их решать.

3. План вовлечения стейкхолдеров
Берем стейкхолдеров по квадрантам и под каждого придумываем мероприятия, которые помогут их вовлечь.

4. Мониторинг и контроль

Постоянно собираем информацию о ходе проекта. Можно напрямую, можно завести тайных агентов, дружите с секретарями.
Постоянно сравнивайте план проекта и фактическое положение дел.
Если во втором пункте проблемы — ищите причину и продумывайте, как это нивелировать на будущее.

5. Ошибки в работе со стейкхолдерами